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宗庆后:创业靠的就是感觉


  1987年,当42岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒的时候,他怎么也不会想到,十多年之后,由他一手缔造的娃哈哈集团会成为中国最大的饮料企业。2002年娃哈哈集团销售收入88亿元、净利润达到12亿元。

  谈及自己的创业经验,宗庆后的回答很简单:“创业靠的就是感觉,我可能感觉比较准确吧。” <433-->www.16314.com

  从冰棒到娃哈哈

  在“唯出身论”的年代,宗庆后“旧官僚后代”的出身让他尝尽了人生的艰辛。16岁那年,宗庆后便被“安排”到浙江舟山去填海滩,一呆就是15年。

  1979年,宗庆后顶替母亲回到了杭州做了一所小学的校工。1987年,他和两位退休教师组成了一个校办企业经销部,主要给附近的学校送文具、棒冰等。在送货的过程中,宗庆后了解到很多孩子食欲不振、营养不良,是家长们最头痛的问题。

  “当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市场。”填海时形成的坚毅性格让宗庆后决定抓住这个机遇搏一把,此时的他已经47岁,早错过了创业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说,宗显得异常固执:“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗?” <433-->www.16314.com

  1988年,宗庆后率领这家校办企业借款14万元,组织专家和科研人员,开发出了第一个专供儿童饮用的营养品-娃哈哈儿童营养液。

  随着喝了娃哈哈,吃饭就是香的广告传遍神州,娃哈哈儿童营养液迅速走红。到第四年销售收入达到4亿元、净利润7000多万元,完成了娃哈哈的初步原始积累。

  小鱼吃大鱼

  1991年,娃哈哈儿童营养液销量飞涨,市场呈供不应求之势。

  但即便如此,宗庆后依然保持了一种强烈的危机感:“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模,将可能丢失市场机遇。但如果按照传统的发展思路,立项、征地、搞基建,在当时少说也得二三年时间,很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。” <433-->www.16314.com

  宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工,严重资不抵债;而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。

  摆在宗庆后面前有三条路:一是联营,二是租赁,三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的,而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款,走第三条路。

  娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动,最初包括老娃哈哈厂的职工,都对这一举措持反对态度。宗庆后最终力排众议,“娃哈哈”迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产,利用其厂房和员工扩大生产,三个月将其扭亏为盈,第二年销售收入、利税就增长了1倍多。

  1991年的兼并,为娃哈哈后来的发展奠定了基础,也让宗庆后尝到了并购的“乐趣”。之后,并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段:到2002年底,娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地,2002年,娃哈哈共生产饮料323万吨,占全国饮料产量的16%。

  如果说早期的并购让娃哈哈迅速做大的话,那么与达能的策略型合作则帮助娃哈哈做强。

  1996年,娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列,当时的娃哈哈效益还很好。

  “但我感觉已经出现了危机,企业最薄弱的地方就是规模太小。”宗庆后再一次谈到了他的感觉,“当时除了营养液是我们的主打产品之外,果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。” <433-->www.16314.com

  宗庆后为此制订了一个投资金额几亿元的长远的规划。“当时的情况下,如此巨额的投资,通过银行很困难,国内民间融资更不可能。最后,我们想到了国际外资本。” <433-->www.16314.com

  从1996年与达能集团合资兴办了5个企业之后,娃哈哈与外部资金的合作领域越来越广泛,达能集团至今累计投资已近1亿美金。

  “几乎每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用,这使企业保持了高速发展的势头。”宗庆后兴奋的说。

  由于合资的基础不错。能够抓住外国投资者获取利润的心态并予以满足,避免外商指手划脚硬要经营权,因此娃哈哈与达能的合资,非但没有像许多国内合资项目一样以失败告终,而且合资公司每年的资本回报率都保持在两位数以上。

  农村市场养大“非常可乐” <433-->www.16314.com

  在娃哈哈的成长历史中,非常可乐的成功是不可或缺的一笔。可口可乐和百事可乐已存在100多年,在全球饮料行业中占有绝对优势。上世纪70年代后期,两乐开始进军中国市场,很快便以势如破竹之势占据了我国饮料市场的半壁江山。

  在接触众多的经销人员之后,宗庆后发现了两乐市场操作的两大缺陷:一方面,“两乐”的决策过分依赖数据模型分析,流程漫长,不可能完全覆盖广阔的农村,而且两乐进入中国20年来也一直没有想过要进入农村市场;另一方面,“两乐”对高额利润的无止境追逐使其经销队伍缺乏向心力。随着“两乐”市场地位的稳固,两乐逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式,给经销商的利润空间压得越来越小。

  宗庆后再次感觉到了机会。

  1998年,娃哈哈推出非常可乐,正式向“两乐”挑战:“非常系列”将双脚扎根于广大的农村,紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况,以低价格切入;同时非常系列给经销商留足了利润空间,很快摆上了经销商柜台的显眼位置。


  正是牢牢抓住“两乐”的缺陷做文章,非常可乐很快异军突起。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨,约占全国碳酸饮料市场12%的分额,在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量。虽然在城市和发达地区“两乐”仍具有绝对优势,但广大农村市场几乎已被“非常系”控制。

  多元化的儿童用品商

  2002年5月20日,娃哈哈童装公司在北京举办娃哈哈童装展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化,就此迈开了第一步。而这一步竟是童装,多少有些出乎众人意料。

  “童装只是娃哈哈跨行业经营的一个新支点,是娃哈哈进一步多元化的基础。”宗庆后说。

  宗庆后的计划是,采取零加盟费的方式在全国开立800家童装专卖店,一举成为国内最大的童装品牌之一。

  实际上,在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候,娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成,能大刀阔斧开辟的地方已经不多,这已不能让宗庆后满足。

  在此之前,关于娃哈哈多元化的传闻一直没有断过:娃哈哈曾经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂,但宗庆后最后却以“现在进入保健品,市场时机还不成熟”延缓了大规模进入的日期;娃哈哈曾兼并了一家酒厂,可是后来娃哈哈在酒方面也没有多少投入;娃哈哈维生素含片成功上市,但宗庆后的想法却是“药业的条条框框太多,麻烦”。

  关于未来娃哈哈的走向,58岁的宗庆后说:“我们有十几个亿的闲余资金,今后将把它们投向两个领域:一是食品、保健品、药品,二是做所有的儿童产品。”    

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