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周海江17年创业成就民企少帅


                    
  38岁的周海江绝对是个少帅1988年,22岁的他从河海大学停薪留职来到无锡港下乡太湖针织制衣厂,引起社会轰动。17年后,昔日的乡镇企业长成了全国服装行业旗舰―――红豆集团。中国服装协会最新排名显示,红豆集团以60多亿元的销售收入居国内服装企业亚军。而作为红豆发展中坚力量的周海江,在50名董事参加的总裁选举中不负众望,以49票成为红豆集团新一任总裁,从父亲周耀庭手中接过“帅颖。 
  “我不认为自己是企业的第二代人物,在红豆22年的发展历史中,我参与了17年,应该归类于创业者吧。”周海江的脸上始终有一种静静的微笑,显出知识分子特有的谦逊与温和。 
  上阵父子兵 
  “1983年父亲接手厂子时,工厂基本上停产。厂子的信誉不好,父亲写了一张个人的担保书给银行,银行给了6500元,刚够买一吨棉纱。因为工厂在外欠钱太多,就找到一家不欠钱的染色厂,染完以后刚把布装到船上,对方的财务就追出来,说染色费没有付,把布全搬回去了。当工人看到船空着回来,一片绝望。父亲发动大家把库存的东西卖出去,将所有干部员工撵到各乡镇摆地摊,自己也同工人一样,挑着上百斤的内衣走村串巷……”当周海江叙述这个故事时,流露出少有的沧桑。 
  从深圳大学经济管理系毕业后,周海江一年不到就辞职进入红豆,成了厂里第一名大学生。“当时乡镇企业并不受重视,亲戚朋友都对我的选择极为不解,但是我觉得乡镇企业有很大发展潜力,前景不可估量,只是缺乏必要的科学管理,在这里应该可以发挥自己的特长,特别是能在我父亲的手下做事,我觉得能学到很多东西。” 
  从普通工人做到厂部秘书、车间主任、计划科长……周海江逐渐展现出超凡的管理才能。进入决策层后,他率先推行“内部市场制、母子公司制、内部股份制和效益责任承包制”,使企业的活力和竞争力释放出来,为红豆集团的壮大起到了制度性的关键作用。 
  走出家族化 
  在很多旁观者看来,红豆也是个家族化企业。 
  “企业很小的时候,制度不完善,未来的收益不确定,风险无限大,在那个时候,我们任用家族亲戚、朋友,应该是正确的选择,因为从经济学的角度看,企业的监督成本接近零。”对于家族化,周海江显然有自己的判断,“等到企业规模很大的时候,再在朋友、同学之间选择人才就远远不够了,必须进行人才方面的变革,引进不同背景的人才。” 
  记者在红豆集团采访中发现一个有意思的现象:集团所有的产品都有2家工厂同时生产。据说这是周海江想出的“一品多厂”的竞争机制。 
  红豆集团有十大子公司100多家工厂,如何形成管理层“能者上、庸者下”的机制,周海江先在西服厂试验:将其分成两个生产条件相等的工厂,并划区域销售,年终以实绩评定厂长的称职与否。随后,这一制度逐步推广到内衣厂、衬衫厂、摩托车厂、电动自行车厂……一些经营不佳的老厂长心服口服地接受了被淘汰的结果,许多优秀人才也就此冲到了管理岗位上。 
  记者注意到,红豆集团目前有800多个股东,其中许多高级管理人员都拥有企业的股份。在周海江的推动下,不仅红豆集团如此,其麾下的每个工厂都建立了明晰的股份产权制度,其中最大的特点就是每个工厂约50%的股份都由工厂管理层共同持有。 
  “财聚人散,财散人聚。这个厂现在不是我一个人也不是我们家族的,而是我们企业员工大家的。”周海江显示出超越常人的睿智。 
  超越的“采撷者” 
  如果说红豆是在周耀庭手中“发芽”的话,那在周海江的手中,红豆已经超越了生长的“南国”,走出了苏南传统乡镇企业的发展路径。 
  “红豆以往有一个弊端,就是喜欢自己滚雪球发展,有钱自己赚,不喜欢与外方合作。现在看来,这个思路有局限,影响了发展,特别是影响了进军国际市场的速度。”在国家加强宏观调控的背景下,周海江反思红豆的过去,看到了发展的机遇。他提出,集团任何企业、任何工厂、任何项目都可以与外商合作,前提是对方不仅要有资金,还要有市场和技术。 
  “我们正在积极寻求与国际大的采购集团合资合作,不仅要做他们供货企业,还要让他们来投资参股,以拉住这些大客商、获得国际大市常从发展领域看,我们以往总盯在生产产品的经营模式上,而今要更多地介入服务领域。” 
  记者注意到,实际上,周海江近年来一直在谋求突破地域和产业的限制。他利用红豆的品牌优势、管理优势和市场优势,通过定牌加工、派出管理人员、收购兼并等形式,已先后整合了广东、浙江、福建等地企业150多家,使它们成为红豆的“园外工厂”。目前,这些企业的资产总量和职工队伍已经超过了红豆园区的总量。 
  红豆虽然生南国,但周海江这位采撷者,已将它播撒得很远。                                                       

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