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彭作义:向“鬼子”下手


                    
  如同和鬼子拼刺刀,他们卸了子弹,可我们却不吃那一套,拼不过,就一扣扳机,他就玩完了。 
  回回顾2000年国内企业间并购重组经典个案,彭作义无疑是最出风头的人物。自1996年出任青岛啤酒集团总经理,彭作义一手主导了青啤的并购战役,仅数年时间就并购国内啤酒企业28家,产量由38万吨猛增到180万吨。
  彭作义铁了心要把青啤并购之路走到底,因为他认准了一个理:“没有市场的名牌,算什么名牌?没有产量与市场这两条腿,青啤永远走不远。”在他看来,大规模并购也是青啤多年来“有品牌,无规则”现状的一次量的爆发,“世界上没有一个大企业不是通过兼并联合而做大的,单靠自身的自然成长远远不够。”
  三个“空降兵”
  对于彭作义的“大手笔”外界舆论褒贬不一。有人以下围棋为例,比喻彭作义目前的并购就像是开局的“围大场”,如果彭真的能将这个“草肚皮”围成实地,青啤就可以中盘获胜。反之,一旦并购行动被证实是盲目之举,造成青啤本身“消化不良”,那结果就不堪设想了。
  彭作义本人对此心态平稳:“我们收购、兼并一个企业,都会做很深入的可行性研究;另外,我们已经有了一套非常成功、完整的收购程序。”
  彭作义曾多次向外界阐明,青啤并购企业都经过了慎重的前期考查,看被并购企业的市场容量有多大,领导班子情况,剥离不良资产情况,企业潜在前景和酿造用水,设备等情况,缺一不可。
  在青啤内部还有个“三个空降兵”的接管指导小组,第一个是“贯模”小组,例如在领导选拔方面,不管在当地还是青啤总部,一律采取竞争上岗,优胜劣汰的方法。在员工队伍中进行优化组合;实行厂务公开,招标议价等。第二是“品质改良小组”,把青岛啤酒的技术、包括设备改造、配置、配方、工艺全搬过去,将品质管理体系建立起来,使产品质量有明显的提升。第三是“贯标”小组,依照国际ISO9002标准,不但使产品质量有明显的提升,而且把一套现代化的科学管理模式移植过去。
  事实证明青啤的“三个空降兵”战略是行之有效的,目前绝大多数被青啤集团收编的企业都迅速扭转被动局面,生产经营活力大增。
  入乡随俗
  一手搞定国内的企业,彭作义的另一只手又伸向了那些对中国市场虎视眈眈的洋品牌。2000年青啤最引人注目的动作就是南下收购上海嘉士伯75%的股权,北上收购北京两家啤酒企业——亚洲双合盛五星及三环亚太公司的股权。
  在与实力雄厚的洋啤酒的竞争中,青啤之所以能够以小吃大,彭作义的看法是关键赢在企业文化方面。“两种企业文化的融合,通俗地讲就是入乡随俗,必须要和当地结合,不能硬性嫁接。一些外国品牌之所以被迫淡出中国市场,根本的原因就在于不服水土,没能解决文化差异。吃掉国内啤酒厂又重新吐出来。而我们身处本土,只要吃透了市场,就可以闪避这些东西。”彭作义称,青啤正是抓住了这一弱点,在与洋品牌的较量中占了上风,“如同和‘鬼子’拼刺刀,他们卸了子弹,可我们却不吃那一套,拼不过,就一扣扳机,他就玩完了。”
  青啤在国内事业的成功,预示着青啤迈向国际市场的时机日趋成熟。虽然与百威与喜力等国际品牌相比较,青啤还只是个袖珍小厂,但彭作义豪气干云:“我们有信心通过进一步并购行动在近两年内将产量升至300万吨,进入世界前10强,并且要在未来10年内达到年产800万吨,名列世界前两位!”

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