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黄光裕: 建一个商业帝国


                    
  “价格联盟是搞不下去的,商家不再只是价格的执行者,降价现在是我们说了算。”
  黄光裕讲话喜欢用“拼”这个字,他说他最喜欢听的歌就是“爱拼才会赢”。“不光我爱听,所有国美人都爱听。”黄光裕强调这是国美的企业精神。
  从2000年夏天率先推出特价彩电,到2001年3月,再次引发空调行业“跳水大战”,这位32岁的国美电器的创始人,现任北京鹏润投资有限公司总裁终于引起人们的注意。
  1987年初,黄光裕在北京珠市口卖服装,干了一阵子觉得不赚钱,于是干脆把衣服都送人,改卖电器,国美由此诞生。他敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力,决计做长久生意,所以面对当时“求”远远大于“供”的卖方市场,他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法,而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今,成为国美立命之本。几千元起家,目前拥有数十亿的资产,黄光裕被看作是商业奇才。 
  肉要一个人吃
  黄光裕的拼劲首先反映在其创新型的供销模式上。1993年,国美的分店开到了七八家,已经逐步走上了连锁经营之路。随着经营规模的不断扩大,国美电器销售量越来越大,进货量也成倍增加,黄光裕意识到原有供销模式的陈旧和低效。“供货商层层扒皮,层层加价给下一层零售商。一块肉煮一锅汤,各级经销商分着喝,谁也吃不饱,谁都难以快速发展壮大。”黄光裕决心探索一个新的供销模式:摆脱一切中间商,直接与生产厂家合作,把市场营销的主动权控制在自己手中。经过慎重考虑和精心论证,决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。
  国美与多家生产厂商达成协议,厂商给国美优惠政策和价格,国美承担经销责任,保证相当大的销售量。这样国美拿货越多,价格越低,给消费者的售价也越便宜,来买货的消费者也越多。由于丢开了中间商,搞包销制,国美电器平均价格比普通商店零售价低7%-8%,便宜了几十元,甚至几百元、上千元。如此大的价格优势使得国美的家电卖得多,卖得快。如此一来,形成良性循环,国美独有的营销模式就能很好地运转。
  正是这种供销模式给国美带来了强大的竞争力,如今国美电器在全国有40多家连锁商场,年销售额达35亿元,成为索尼、松下、东芝、长虹、康佳等重大厂家的全国最大客户。国美价格在很大程度上决定着家电产品的市场价格。国美彩电销量1998年以来一直占据国内经销商之首,且比第二名高出一倍以上。国美赢得了“买电器到国美”的口碑。 
  现在我们说了算
  2000年夏天的那场引起全社会关注的彩电价格大战已经尘埃落定,有报道说国美是最大的获利者。当时的国美以2000元以下的低价销售彩电,消费者闻风而起,一大早在国美各分店排起长队。此举却招来了国内9家彩电骨干企业领导人1个月内连开3次峰会,建立彩电价格联盟,对彩电实行最低限价,并停止了对国美供货。
  黄光裕对此毫不示弱,“价格联盟是搞不下去的,商家不再只是价格的执行者,降价现在是我们说了算。”他认为既然搞市场经济,要加入WTO,企业就应该提高自己的竞争力,必须降低成本,提高自己的质量和服务,否则靠价格联盟维持高价位,违反公平竞争原则,损害消费者利益。而且这种价格联盟也搞不下去,因为这些家电企业只有宏观利益——涨价了都有好处,而没有微观的共同利益——你的产品有市场,我的产品就可能卖不出去,因此联盟不可能是铜墙铁壁,你的价格不降,可能就给另外一家企业让出了市场。
  果然不久,联盟随着长虹等厂家的低价促销而土崩瓦解了。2001年2月,国美再下“狠手”,开出亿元采购定单,分别和TCL、荣士达签定了8000万元洗衣机、1.5亿元空调的销售合同。
  当黄光裕计划到2003年在全国开150家连锁商场,把国美建成一个“商业帝国”时,他又把目光瞄准了被誉为“商家经营最高境界”的房地产开发。他认为,如果说家电现在是带动社会经济发展的消费热点,那么2001年这个角色该由房地产来担当。
  有人曾问黄光裕的发财秘诀,他说,“只有不断去拼,去做别人想不到的事才能发财。” 

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