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李志强:站在巨人肩上改造他的行进方向


                    
  “学会创业重要,学会二次创业更重要。”清华紫光总裁李志强说。
  两年前的2002年5月,刚刚步入不惑之年的他被“空降”到亏损严重、陷入困境的清华紫光,担任常务副总裁,全力进行紫光的改革与重组;2003年3月,公司扭亏为盈,李志强升任总裁;今天,在他执掌下的清华紫光,已经是重放光彩。 
  这次外人看来波澜不惊、实则生死攸关的紫光之变,已经成为2001年互联网寒冬之后IT企业成功转型和二次创业的经典案例。 
  在紫光的系列变革中,李志强及其平均年龄只有36岁的管理团队迅速崛起,并逐渐被公众所熟识。这个团队年轻力壮,是清华系企业中前所未有的,因而被媒体称为清华系的“少壮派”。而李志强,正是其中的领军人物。 
  8月中旬,在清华东门的紫光大厦,李志强与记者纵论创业与二次创业。一个勤奋的清华学子,一个胸怀天下的学生干部,一个率先下海的青年教师,一个成就斐然的管理英才……对谈中,这些形象重叠变换,显示着李志强的点滴积累和感悟。 
  清华之路 
  1980年,李志强考入清华大学。从那时起,他的人生就与清华紧密相连。 
  刚入校李志强就被老师临时指定为班干部,无意之中走上了学生工作岗位。这个无意,给有心的李志强带来了相当重要的体验、感悟和锻炼。 
  当时,高考录取率仅为4%,能够进入清华更是非常难得。而清华的传统是“双肩挑”―――只有学习好才能做干部。李志强早起晚睡,不但取得了优异的学习成绩,而且在大量的学生工作中不断成长,直至担任清华大学学生会秘书长、校团委宣传部长。 
  这段难得的经历,大大地提高了李志强的组织和协调能力。更重要的是,他在为同学服务的过程中深刻体会到―――“人这一辈子,不能只为自己活着,要为整个社会多干点事。” 
  由于这段经历的深刻影响,如今清华紫光在招聘新员工时,就格外关注其在学校期间是否有为同学、为社会服务的经验。 
  学水工结构的李志强,曾经在葛洲坝实习。当他在高高的山上看到,为大坝施工的5万多人就像是蚂蚁在蠕动,感到巨大的震撼―――“在与大自然的搏击中,个人的力量是多么的渺小,团结起来就能创造举世瞩目的大工程。只有融入社会、承担责任,付出和奉献的人生才是有意义的。只有这样,当我们年迈的时候,才有资格告诉后人:这一辈子没有白过。” 
  本科毕业后,李志强一边上研究生一边留在清华大学校团委工作,硕士毕业后留校任教,担任辅导员。1992年在市场经济的浪潮中,李志强响应学校号召,到企业挂职锻炼,从此正式下海。 
  下海伊始,李志强应聘到四川一家水利投资公司工作。一年之内,他就连升五级,从一名普通员工干到了分公司总经理的位置。这次商海试水,不但给长期深居校园的李志强带来了市场经济的体验和洗礼,更重要的是让他看到了自己的经商潜质。 
  1994年,李志强重新回到清华,参与到清华科技创业园的创建工作中,负责创业园土地开发。10多个人的初创队伍从零开始,到今天已经打造出一个69万平方米、海内外知名的清华科技创业园。而在这个过程中,李志强更加成熟起来,担任了清华科技创业园副主任、清华科技园启迪控股公司总裁等职务。 
  紫光之变 
  “2001年清华紫光净亏2362万元”―――当这个数字摆在清华大学校领导面前的时候,所有人都无法相信和接受。 
  成立于1988年的清华紫光,依靠清华大学的金字招牌,曾经高速发展。1999年上市之后,成为中国股市的百元股王,每年经营额超过10个亿,铸就了清华紫光的辉煌历史。 [Page]
  但是,股市上圈来的滚滚热钱,并没有给紫光带来经营上的成功。在战略上,它盲目扩张,多元化发展,投巨资进入与主业IT无关的环保、生物制药领域;在内部管理上,清华系人员近亲繁殖,传统国有企业粗放式经营的“沉疴积弊”积重难返;在外部环境上,整个IT行业遭遇严冬,由高速增长转为缓慢扩容……种种缘由,导致2001年的清华紫光出现巨大亏损。 
  2002年5月,李志强由清华企业集团选派,“空降”紫光担任常务副总裁,主要任务是协助徐井宏总裁进行紫光的改革与重组;2003年3月,徐井宏升任董事长并推荐李志强接替了总裁一职。 
  正如当年对IT业一窍不通的郭士纳入主IBM遭到质疑一样,学水利工程出身的李志强入主紫光之初,也同样遭受到人们投来的怀疑目光。“少壮派也好,空降兵也好,我长期在清华科技园工作,对清华产业的环境是很熟悉的。为什么有些空降兵做不好,是因为不了解降落点的文化。”“企业亏损了怎么办?很多企业最简单的办法就是裁员,但是我们来了以后没有这样做,而是领导带头,部门副总以上工资下降50%,职能部人员50%下一线,而普通员工待遇不变。结果是团结了人心,凝聚了力量,大家同仇敌忾,共渡了难关。”“我们认为越是在这样的时候,人心向背越重要。紫光这次渡过难关靠的正是人心和人气。领导必须冲锋陷阵,在关键时候,你怎么能够要求群众替你去趟雷、去挡箭呢?” 
  ―――回味接手之初的困境,李志强至今深有感触。凭着对清华20多年的了解和感情,管理团队率先降薪,迅速赢得了人心,初步打开了局面。 
  随即,李志强根据他在清华科技园做了8年资金副主任的深切体会,给紫光规划了资产重组、管理咨询、平台改制和集成整合四个步骤,并提出了生存年、管理年和发展年的调整节奏。“比创业更艰难的是扬弃。”―――针对紫光曾经盲目扩张和多元化发展留下的庞大摊子,李志强通过资产置换和重组,把紫光的核心业务集中在IT与通讯领域,顺应3C融合趋势实施大IT战略,全力出击主流产品线。“对于公司运作而言,投资层面是应该多元化的,因为鸡蛋不能放在一个篮子里;但从经营层面来讲则应该是专业化的,因为有所不为才能有所为。紫光作为一个经营性的上市公司,以前对此认识不足,吃了大亏。” 
  在管理咨询上,李志强引进了国际知名的毕博咨询公司,对紫光进行全方位的梳理和诊断,改变多年国企“铁饭碗”的思维方式,进行企业文化变革。通过管理咨询,整个清华紫光的内部文化,成功地从过去清华大学“自强不息、厚德载物”的做人文化,转变成自己企业“文行忠信、恭宽敏惠”的做事文化。“选择战略的后果,总裁及高管先负责;执行战略的后果,中层副职以上干部先承受。”―――这种新型的企业文化,使紫光2002年保住了10亿元以上的销售目标,实现扭亏为盈,度过了生存危机。 
  IT行业的一大特点,就是价格波动又快又频繁,产品生命周期短,业内形容是卖“海鲜货”的。如果商家反应不灵敏,营销步调不统一,库存控制不好,没准儿就会形成“高进低出”、赔钱做买卖的局面。但紫光原来的渠道管理体制上的弊端,恰恰就导致它的市场神经反应迟钝。 
  李志强于是开出一剂猛药,进行平台公司的改制工作,使各地的平台公司从利润中心变成成本中心,调整利益的分配方法,不与分销商争利,让利给合作伙伴―――“通俗地讲,就是要‘削藩’。”“那一天在北京首都机场,我们公司所有的高管倾巢出动,搭乘不同的航班飞向全国各地,紫光的11个平台公司同时宣布改制……高管们一到就立即召开全体员工大会,跟所有的中层进行单独谈话,宣讲紫光平台改制的意义……” [Page]
  通过改制,各平台公司由总部全资控股,总经理由总部平台管理中心直接任命派遣,直接听命于北京的总部。一个统一的“紫光帝国”开始形成,“政令畅通”为紫光的再次起飞打下了良好的基础。 
  此外,李志强还聘请了国际著名的凯捷管理公司,按国际化标准重新规划业务流程。2003年国庆,紫光在高校企业中第一个全面采用SAP的ERP系统,全国各平台公司和总部联网,一次上线成功。 
  ERP成功上线之后,紫光总部不仅可以实时掌握全国各公司的进销存情况,而且可以灵活地指挥全国各大区的统一作战,同时进行全国范围的价格行动,一切业务活动都变得有章可循,堵住了很多原来的管理漏洞。 
  同时,李志强打破清华系人员近亲繁殖的局面,为紫光注入了活力。目前,紫光事业部总经理以上的实权人物共有32人,其中不是清华毕业的就有22人。 
  …… 
  经过一系列的变革和调整,李志强为清华紫光制定的三年三步走发展规划正在逐一实现:2002年作为生存年,全面扭亏为盈,经营性现金流达到正值1.17亿,并确保10亿收入不下滑;2003年作为管理年,年报公布的销售收入达23亿;而今年作为发展年,目前紫光继续保持强劲的发展势头,年销售收入有望超过30个亿。“创业是乐趣,二次创业的改造也是乐趣。有创业冲动的年轻人,不妨体验一下改造的乐趣!也许,站在一个巨人的肩膀上改造他的行进方向,将带给你更丰富的创业体验。”―――李志强对《创业周刊》的读者如是说。

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