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以小博大,重在新品


                       对于大多数本土中小企业来说,生存是第一位的。面对资源有限、缺乏目标管理、营销队伍素质不齐、对代理商依赖大、整体系统不够润滑的企业现状,营销决策人的压力可想而知。一边行军,一边打仗,缺乏休整和补给——若将企业的营销比为一场战争,那么这场战争的第一个战役就是新产品开发。普通的产品就象武器库里的步枪手榴弹,它们使我们赢得胜利的机会非常有限,而当我们拥有全新的差异化产品,我们就有了以小搏大的新机会。
  新产品上市自然成功率不到10%!对于已进入深度分销的大型企业来说,新产品开发只是信息流和市场需求对接后的具体执行了,其承受风险的能力也较强,而大多数本土中小企业由于一直使用传统的分销模式,企业市场信息不清晰而缺乏科学的决策依据,致使新产品开发处于“凭感觉、凭经验”、“拍脑门”等冲动、被动的经营层面上,因此,所谓的新产品,一般模仿的痕迹太重,长期的跟风,品牌就会在消费者心中贬值。因而导致新产品轰轰烈烈上市,无声无息消失,给企业造成巨大损失。

  近来,有大量的中小企业把市场成功的希望寄托于产品开发,把市场老化的原因单纯的归结于产品的老化,但是,市场虽然暂时因新品的刺激而表现出一定的活力,可随着程度的逐渐深入,市场又会回归到先前的状态。原因何在?营销系统的懈怠性不能解决!因此,营销系统的整体创新才是解决问题的关键!新品的开发一定要纳入营销系统整体流程的创新中去,单个的新品在市场中是孤立的,带动力也将相当有限!

  这里将多年亲历中小快速消费品企业新品开发的流程和实践经验提炼精髓,和大家共同分享。  

  一、单品开发,以买点差异定位法则,抓住市场焦点! 。

  首先,是新产品的构思。一般来说,企业的市场部都会根据一些来自一线员工、代理商的“产品点子”来构思新新品, “想名称、定包装、造概念”是当下大多数企业新产品研发最典型的“三步走”模式,这种缺乏系统研发思考的新产品开发模式不但速度缓慢、缺乏系统性,而且成功率低。

  第二就是要寻找市场机会,为新品解决市场定位问题,“差异化”将是关注的焦点。价格的差异、产品品类的差异、营销渠道的差异、传播落点的差异。

  新产品的机会点的定性与定量的调查。集中各市场的销售主管、销售代表,收集包括市场人口、分布特点、消费特征、竞争环境、竟品背景、通路模式、竞争状况、产品结构、代理商情况等翔实的资料;带着问题调查,通过小组访谈的定性研究,调查消费行为及习惯,各品牌认知、产品评价及期望,了解消费特征及潜在需求,通过定量的街访以平衡数据的不足;在通过一对一的访问调查代理商、终端各点代表,了解终端特征、竞争表现等通路情况,洞察消费趋势,从而获取第一手的数据,找到消费者对新产品的需求及新产品的机会点。

  给产品挖掘“卖点”是大家耳熟能详的模式,春秋以独有的BPD定位方式,围绕消费者内心需求,根据“买点利益细分”,根据消费者的购买心理需求给出产品的调性、价格定位,根据调性定名称,根据名称定包装。以买点差异化的产品抓住市场焦点!   

  二、系列产品开发,使用“田忌攻略”。

  新产品开发的首要步骤是要明确其在目标市场的定位。相关的操作者一定要亲历市场一线,深入调查,研究市场特征和消费趋势,帮助寻找市场和新产品的方向,细分市场,为新品定位提供决策,最大限度地减少错误的信息与失误的产生。

  根据各市场状况,我们可以把市场按成熟型、成长型、机会型、导入型等类别进行划分。划分标准是市场根基的稳固度、产品的市场覆盖率和占有率的高低。

  “成熟型”市场一般的特点是覆盖率最高,占有率最高,终端掌控强,综合优势明显,品牌居主导地位。存在的突出问题是产品老化或结构不合理。在这里就要开发换代的形象产品 ;

  “成长型”市场通常有两三个,也是企业希望继一类市场之外希望获利的市场,一般的特征是市场有机可乘——有一定的市场基础,又活力不足,但在某一点上较强,如代理商较强势,但苦于没有好的产品以及营销谋略,和企业难以配合,形成良性互动。另外,竟品混乱,没有强势品牌。在这一市场,可根据市场特点量身定做进攻性极强的干扰产品;

  “机会型”市场是机会十分有限的老市场,它们的特征是,市场竞争激烈,竟品强大,我方长期在夹缝中求生存,但在市场上还有一席之地,对方的营销壁垒使我们撼动市场的系数极低,即使全力撕杀也往往无济于事,在这一市场,我们可以使用“田忌攻略”在我们赖以生存的产品品类上做足文章,提升产品力,增加利润空间,打击对手的薄弱环节。

  “导入型”市场是有待开发的新市场,要根据开发中的实际情况,制定策略,或使用其他市场通用产品作战,降低风险。

  总之,市场千变万化,产品因势而动。                                                       

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