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[祝义才]实现雨润“动成长”


                    
  “动成长”企业,看似简单,寓意却无穷。它蕴涵着主动、动态、灵活、能量、创新、速度、发展等意义,覆盖了21世纪企业生存的基本要素与未来发展走向。而中国低温肉制品标准的缔造者祝义才,和他一手创办的雨润集团所走过的发展道路,正是这样一个“动成长”的历程。
  成功一定有方法。成功者的背后,也必定有其成功的基因密码。众多的殊荣和卓越的市场表现,为雨润集团和祝义才本人赢得了极高的声誉,很多人也在苛刻地分析、研究雨润,试图找出雨润成功的秘诀所在。于是,一个不得不说的话题由此展开:那就是,雨润凭什么脱颖而出?雨润凭什么成了中国低温肉制品标准的缔造者?
  而这一切正如诗人歌德曾说过的那样:一个时代有一个时代的歌声! 

  雨润的DNA“密码”

  “雨润凭什么”的秘密,显然掌握在企业“掌门人”祝义才心中。从创业到占据中国肉制品市场大半壁江山,祝义才用了13年。13年间,国内同类大小品牌或败或亡,雨润却依然笑傲江湖。据国家权威部门统计,雨润集团低温肉制品的市场占有率已连续8年保持国内同行业之首。2005年实现销售额103亿元人民币,利税8.4亿元。
  对此,已连续两年入选《福布斯》富豪榜的雨润集团董事局主席祝义才先生,却轻描淡写地说了一句:“赚钱不是目的,做人和做事才是关键!”
  祝义才出生在安徽桐城一个贫苦农民家庭里。家境的贫困,铸就了祝义才顽强的毅力和不甘认命的个性。本着“自己的前途自己去争取和创造”的信念,祝义才凭着聪明好学,一直半工半读直到大学毕业,并分配到安徽省交通厅属下的海运公司吃“皇粮”。太多的苦难和家庭的贫困,使他早熟。工作还不到一年的祝义才,因“害怕坐在办公桌前慢慢老去”,年仅24岁的他便抛弃“皇粮”差事,怀揣200元钱辞职下海了。也从那天开始,商海里便多了一个叫祝义才的年轻人。
  200元钱能做什么呢?经朋友“指点”,祝义才把目光投向了当时利润很大的水产品交易市场。时间不长,他就与水产摊的小老板们混熟了,也知道了做水产品出口的利润比一般交易要高得多。一个月后,他便把其中的门道摸了个“门儿清”。他灵机一动,便有了新的主意:决定把“散户”组织起来,准备集中向外贸公司供货。
  为此,祝义才买来一本电话黄页簿,从中找到一家做对日贸易的水产公司,壮着胆子单枪匹马“杀”过去,请求为其供货。水产公司经理面对这么一个一无资金,二无公司,且来路不明的毛头小子不屑一顾,礼貌地将他打发出门。但祝义才不信邪,相信“诚信”是成功之门,软磨硬泡地“粘”上这家公司,连吃三次闭门羹后,第四次对方终于拗不过他,勉强答应让他试试看:“小伙子,你的认真和执着劲,让我彻底服了。你拿样品来吧!”祝义才兴奋了,他欢天喜地地跑回水产市场,跟朋友赊了几只上等的虾蟹做样品,恭恭敬敬地呈送到外贸公司。一波三折后总算顺当,经理终于认可了样品。
  为打消对方的顾虑,祝义才还主动要求送货上门,验货后付款。他下海以来的第一份批量订购合同,就这样签订了下来。此后半个月里,祝义才廉价租来了一辆大三轮车,拿着订单到水产摊去赊货,然后一车一车地送到水产贸易公司。为使货物保鲜,车上装满冰块,而他自己就坐在满是冰块的车上,经常冻得腿脚发麻。就这样,他还是一直坚持自己收购自己送货。辛苦了半个多月,订单完成,祝义才仔细一核算,结果令他大吃一惊:赚了10万元人民币!第一次的成功,极大地鼓舞了祝义才。接着他又拿到了省内外几家大公司的订单,其信誉也在水产市场传扬开来。
  财富聚沙成塔,好景由此开始。祝义才肯吃苦的实在劲和实干精神帮他赢得了名声,因其经营诚信,订单纷至沓来,水产生意越做越大。一年的早出晚归,祝义才当年就掘得第一桶金,销售额达到9000多万元,净赚了480万元!这种超常“跳远”式经商的传奇经历,为他后来更大的商业运作奠定了坚实的基础。
  真正成功的商人,在本质上是一个持异议的“叛徒”。因为他一直在不断寻找成功的最佳方法,开拓新的领域。第一次辞职,在一般人看来已属祝义才人生中一次惊天动地的抉择。更何况,此时的祝义才做贸易正是春风得意,收获颇丰,且前景诱人。但祝义才的心却不止于“脱贫”,他又一次“不安分”起来。一年后,志存高远的祝义才开始感到惶恐:“做贸易,我不踏实。我无法做出自己的品牌,贸易做得再好,我也只是个中介。干实业才能算人生事业。我得创立新的项目,拥有新的市场。”1990年底,祝义才突然决定放弃做得顺风顺水的水产品贸易。
  经过反复对比、论证,他敏锐地发现:低温肉制品的营养保留度更高,更能保持原有的鲜味,在不少发达国家已成为加工肉食品市场的主流。这种与现代文明和快节奏时代相适应的低温食品,在国内尚没有进行工业化生产,只有在涉外宾馆才能享用到,而这种食品随着现代城市的发展,则很快就会走上中国百姓的餐桌。
  冷门行业潜藏着无限商机,做别人没做过的,开拓新的绿洲,选择几乎无人涉足的低温肉制品市场,这无疑蕴含着广阔的发展空间,祝义才数亿元的产业基石也在那一念间奠定了。瞬间引发的观念,也彻底改变了祝义才一生的发展轨迹。这一正确抉择,因根本不存在竞争,保证了雨润食品在国内一炮打响,上市之初就受到市场的热烈欢迎,销售额逐年翻番。

  雨润极速配方

  兵贵神速。1991年3月,祝义才回到合肥,投资450万元迅速成立了华润肉食品加工厂,从设备安装调试到投产仅用了15天时间,自行研制的红肠系列肉食品也迅速在当地打开局面。
  然而恶劣的投资环境,使得华润经营了大半年,利润几乎为零。祝义才第一次尝到了难言的压力与艰辛。惹不起还躲得起。为了寻求实业的更好发展,祝义才看中了地理位置优越,市民消费层次较高,尤其是政策环境宽松,思维观念先进的江苏南京。1992年12月祝义才决心变卖机器设备,携资300万和数位一起艰苦创业的员工,落户南京雨花区沙州乡,开始了他的实业战略工程。35天后,南京雨润肉食品公司正式建成并投产了。迁址南京,一切变得顺利起来,南京市政府的礼遇让祝义才没有了后顾之忧。他开始一心一意耕耘自己认定的事业,并致力于在饮食上为国人创造现代的生活方式。
  选择了“朝阳产业”,有了好的产品,并不等于市场会送上门。面对当时市场上“双汇”、“春都”等几大高温肉制品品牌的压力,祝义才决定“避实就虚”。他敏锐地发现:酒店是肉制品市场的真空地带。祝义才盯上了这块难啃的“骨头”,首先成立了酒店部,专攻酒店市场,虽然酒店销量小,但聚沙成塔,全市数百家酒店的需求总量就不是一个小数目了。一年多坚持下来,竟也拼下了2000多万元的市场。
  随后,为了让雨润产品“走”上百姓餐桌,祝义才开始大规模公开招聘业务员,全面进军副食品店,并提出“诚信、毅力”的营销四字方针。以诚信做事,就能巩固所建立的网点,形成良好的口碑和美誉度;以毅力做事,就能广建营销网点开拓市场,感染客户,扩大销售。在以诚信建立网点的平稳心态下,这种销售方式持续了很长一段时间,销售额也从1993年的800万上升到1994年的2000多万,雨润的产品得到了越来越多消费者的认知和喜爱。
  1995年,祝义才决定大胆走出南京,攻占全省甚至周边省市。在江苏全省,祝义才同样运用 “蚂蚁啃骨头”的策略蚕食市场。他在部分地区实行代理商制,甚至一度采取超常规的营销策略:为了刺激代理商的积极性,视不同区域,向一些地区的代理商免费赠送首批价值1至5万元的货品,条件是以雨润规定的价格上柜销售,销售全部收入归代理商所有。这一招在当时产生了“闻所未闻”的轰动效应。为了尽早拿到这“天上掉下的馅饼”,代理商们憋足了劲,亮开嗓子为雨润吆喝。这一营销策略有效地提高了雨润品牌的知名度和美誉度,与代理商长期的互惠互利关系也随之建立起来,这种让利于经销商的策略,使得雨润每推出一个新产品,都能够迅速地实现理想的铺货面和到达率。
  此间,中国的超市业蓬勃兴起。祝义才马上认识到:“农业要入世,必须先进入超市。中国农产品如果连超市都进入不了,就不可能打出国门,参加国际竞争。”而这一新兴业态与雨润的发展也正好合拍,于是在第一时间迅速抢占这一新兴业态,超市开到哪里,雨润的货就跟到哪里,合理地弥补了产品销售网络中的空白点。
  1996年,雨润销售额突破亿元大关。此时,一城一地的得失,已不能满足祝义才的雄心,拓展上海甚至海外市场一直是祝义才的梦想。为此,祝义才制定了新的目标: “一年占领华东,二年覆盖长江以北,三年走向全国”。
  祝义才在占领了江苏全省和上海的市场后,开始实施攻城掠地的计划,着手梳理和健全现有的营销体系,首先把全国市场划分为华东、华南、华中、西南、西北、东北等八大片区,相继在各地建立了300多家销售办事处;组建培养出一支近2000人的精干销售队伍,软硬件均属国内一流的自建营销网络基本形成,并与原有的代理商体系融为一个密不可分的整体。
  时至今日,几乎每个区域的市场,都有雨润针对当地消费者口味的主打产品。到2005年底,全国65%以上的四星级和五星级酒店都选用雨润的产品。雨润的品牌价值达23.77亿元。祝义才也坐上了国内低温肉食品市场的头把交椅,企业综合指标在全国非公有制经济500强中排名第25位。

  雨润模式的深与宽

  1996年,祝义才的南京雨润肉食品公司生产的低温食品系列深受市场欢迎。工厂24小时满负荷运转,产品仍处于供不应求的状态。扩大生产成了当务之急!
  而邻近公司的南京罐头厂已连续停产5年,这家曾辉煌一时的国家一级企业,原来产品主要销往原苏联和东欧各国,但随着1990年的那场政治体制巨变,这个市场已不复存在,从来不担心销路的南京罐头厂顿时陷入危机之中,超过其总资产的7000多万元负债让它难有翻身之日,破产清盘指日可待。曾为社会创造无限财富的机器如今却在闲置,难道要让这些先进设备睡在厂房里,眼睁睁地看它烂掉?此情此景,祝义才每每看见总有被针刺的感觉。祝义才认为,与其这样看着曾经为社会创造财富的机器闲置损坏、厂里2000多名下岗职工失去生活来源,不如出资重组南京罐头厂。这样既可盘活原国有企业,同时也为政府卸掉沉重“包袱”。然而,赞同者甚少。
  参与国企重组改制的具体操作进行得异常艰难。回忆起当初的那段经历,祝义才由衷的说:“当时民企的社会地位还在讨论中,我觉得无暇更多地考虑结果,我们的做法没有伤害社会,而是让闲置的机器‘动’起来,让2000多名下岗职工有了工作。我更在乎我的企业为国家创造了多少财富,带来了怎样的社会效益。”
  后来,随着中央对国企改制力度的加大,南京市政府同意雨润重组破产后的“南罐”,促成了江苏省也是全国首例“民企重组国企”的案例。然而,雨润这个“蛇吞象”的举动仍遭遇了很多的不理解,罐头厂大多数职工对手里的“铁饭碗”将变成“泥饭碗”很是想不通,聚集在厂门口的一大批工人高喊着“个体户滚回去”、“我们不欢迎资本家”、“我们才是工厂的主人”!大家情绪异常激动,口号此起彼伏。封门、静坐、谩骂……甚至有夹着子弹头的恐吓信寄到祝义才手中,职工隔三差五去市政府静坐,一些离退休干部还联名写信向省委省政府、甚至党中央国务院告状。
  雨润本部派驻到南京罐头厂做工作的干部们也想不通,他们对祝义才委屈地说:“祝总,我们干得好好的,为何偏要去受这份窝襄气?”收购成功与否,思想通不通是关键。祝义才召集中层以上干部开会讨论,他语重心长地说:“我理解你们的苦衷!但收购罐头厂是雨润创建以来最富挑战性的一项工作。我知道,盖新厂房比重组国企要简单得多,但国家多年重复建设闲置下来的厂房设备也是资产啊!能忍心看着它烂掉吗?盘活它是我们的光荣使命!为国家分忧的同时,企业也由此再上一个新台阶。干得不好,你们就跟我一道丢人吧!”
  会后的第二天,祝义才毫不犹豫的提起铺盖卷进了罐头厂与职工对话,并当场承诺:企业投产后所创利润全部用于自身发展;原罐头厂包括离退休在内的职工,企业一个不拉全部接受;对原罐头厂拖欠的工资和医疗费经核实后分批下发。真情感染了大家,原罐头厂的职工抵触情绪渐渐开始淡化,与雨润一道再创业的激情在大家心中重新点燃。原罐头厂职工得到妥善安置的同时,雨润也获得了宝贵的生产用地、厂房以及大批熟练工人,节约了大笔扩产所需的流动资金——“双赢”由此开始。
  1997年7月,南京罐头厂更名为南京金福润食品有限责任公司并全面投产,当年5个月销售额就达到9600万元,赢利500多万元,超过了南京罐头厂年销售额7000多万元的历史记录。
  重组南京罐头厂的成功,让祝义才深刻地认识到:倒闭的国有企业,其潜在的价值与新兴民企所拥有的市场资源、经营策略,以及对市场的把握,应该可以很好地嫁接。对于新兴民企发展来说,无疑会起到一个推波助澜的作用,它至少会为民企的迅速发展壮大提供一种前所未有的机会。
  祝义才开始以此为契机,着手规划 “未来蓝图”,为自己的事业画一个同心圆。接着,祝义才趁势前进,加速企业扩张步伐,为雨润的跨越式发展频施重拳。自1998年开始,相继在江苏连云港、安徽阜阳和当涂、四川内江和都江堰、河北邯郸、辽宁开原,乃至首都北京等城市,成功重组了倒闭或濒临倒闭的国有企业25家,盘活闲置国有资产6亿多元,并投资12亿多元加以改造。每次重组破产的国有企业,都能实现当年重组、当年技术改造、当年投产、当年销售、当年盈利的神奇现象。祝义才成功实践重组国企的历史性尝试之后,又接连成功兼并重组了30多家国有企业,同时,他抓住国家“西部大开发”、“振兴东北老工业基地”的历史机遇,将生产基地遍布神州,完成了企业在全国谋局布点的战略目标。

  雨润增值性创新 

  “创新则生,守旧则亡”是祝义才常常挂在嘴边的一句话。在他的骨子里,总是活跃着一些“不安分”的基因。在别人眼里认为“异想天开”的事情,他却乐此不疲。在企业发展过程中,一个脚步过去,后一脚非得不同于前脚,否则他总感到没有创意,缺少挑战。
  祝义才说,“发展就是给自己增加任务,给自己出难题。”面对日益膨胀的事业,祝义才始终保持着“下海”之初的冷静和远见。他很早就采取“公司+农户”的模式,在江苏、安徽、四川等农业大省建立了数个畜禽良种基地,保证生产原料的质和量;销售方面,1994年就采用专业化程序和内部网络进行物流调度指挥,形成全国性的生产、运输、销售、服务网络;在企业内部,他聘任高校教授、博士在假期来公司为员工授课,指导生产经营,有的还被聘为公司的长期顾问。2001年底,雨润食品产业集团,还被国家人事部批准设立“博士后工作站”,保障了企业的技术优势……
  主业的稳固发展,使祝义才更有信心吹响多元化进军的号角。以实业理念制胜的祝义才,清晰设计着事业的发展前景:雨润集团已有的肉食品、房地产、商贸、旅游、投资等产业,将以肉食品为主业,房地产、商贸、旅游、投融资为新的经济增长点,从而形成资金流、物流、信息流三流合一的战略格局。
  面对向多元化进军的雨润,祝义才说:“专业化的多元发展是个陷阱,也是机会,关键在人。主业做得好是好事,可以促进企业的发展。但是辅业是挑战,只要主业稳固,多元化决不是吃人的老虎。”在充分论证和人才积累的前提下,雨润开始进入旅游、商贸、投资等行业。2002年,祝义才在香港买壳上市,掌握“东成控股” (0735.HK)的控股权。而最让证券业界注目的是,2004年11月30日,雨润旗下的江苏地华举牌南京中商(600280.SH),并不断增持公司股份。经过十几次收购之后,截至2005年9月30日,其累计持有南京中商流通股占总股本的24.23%,成为南京中央商场的第一大股东。

  再造雨润动力源

  2005年3月,在北京“两会”期间,祝义才代表江苏民营企业家向温总理汇报情况时,算了一笔账、反映了一个问题:一笔账是“去年我们企业加工生猪600万头,比前年增长31%,按每家农户养5头猪计算,带动的农户达到120万户,这些农民户均增收了1000块钱,我们企业也得到了快速发展”;一个问题是“希望尽快健全农产品质量安全法规体系”。温总理听后对祝义才高度评价说:“我要感谢你,你的企业带动那么多的农户致富,确实起到了农业产业化龙头企业的重要作用。你的企业倡导并实践‘食品工业是道德工业’的理念,特别重视食品安全问题……你提的建议我非常重视!”
  总理的褒奖绝非偶然。祝义才在发展企业自身的同时,也始终不忘回馈社会,并把“反哺农业、支持农村、富裕农民”作为重要使命,着眼新农村建设的“对接点”,践行“企业公民”的社会责任。通过构建产业链,以“输血”手段增强“造血”功能,以品牌优势和产品创新能力等无形资产,进一步激发投资地农产品加工业等有形资产的活力,从而有效促进地方经济发展,缓解社会就业压力。
  作为国内最大的西式低温肉制品生产商,2006年4月,雨润集团分别在连云港、马鞍山、沈阳三地战略投资25亿元助推新农村经济建设。2006年,祝义才还为雨润提出了“22816”的目标,力争在未来10年内,扶持集团和分布在全国各地的分(子)公司所属的生产基地和原料供应区域的农民,年饲养生猪2000万头,牛200万头,家禽8000万只,让这些地区的农民年创收160亿元。
  2005年10月3日,中国雨润(1068.HK)在香港联交所主板正式挂牌上市,成功募集约22亿港元的国际资本,这是到目前为止,中国肉食品行业走向世界资本市场最大的动作,“中国雨润”也从此成为中国肉食品标准化的样板和符号。祝义才将以自身的苦干和睿智,不断推进中国肉制品制造业的标准化。
  2006年6月上旬,祝义才告诉记者:“雨润做的虽然是传统的食品工业,但需要更多的高科技和现代观念的融入。今年下半年,8万平方米的雨润工业园将要建成并投产使用。目前企业还处在第二次创业阶段,和海外的大企业相比,还有很大的差距。我们要登高望远,争做第一。并将用10年、20年甚至是更长时间的努力,将雨润这个民族品牌打造成全球知名品牌,最终使中国食品企业真正走向国际化。对于中国的企业家来说,排名并不很重要。在和国际强手过招后,如果过了十年仍排在前面,那才是真正的英雄。”为此,他已将眼光投向国外,目前,他正在俄罗斯、印尼、东南亚、中亚等国家和地区洽谈建厂,将雨润的产品销往海外市场。

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