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医药零售连锁管理论道--尊重企业的“成长曲线”


  
  背道而驰市场不相信眼泪
  案例1连锁经营的模式刚在国内企业出现时,甲医药企业看到了加盟连锁的商机:本企业创个招牌,帮别人办个牌照,别人掏钱开店,便可坐收加盟费和管理费。于是甲企业注册了一个连锁公司的执照,开始发展加盟连锁药店。三五年下来,甲企业除了几间自己的直营店,旗下已有近三百家连锁门店。这在外人看来,确是实力不菲。但甲企业的高层苦不堪言:确实管不住这些加盟店!虽然招牌统一,但商品统购统配没法统一、营销政策也统一不了,更要命的是这些店总是在关键时刻出问题,例如,非典期间,有个别门店擅自提价,差点祸及整个连锁公司。更有甚者,有的门店进了其他供应商的药品却长期不付款,最后供应商找到公司总部算账。
  
  案例2两年前,深圳一家新兴的连锁企业乙进入广州市,第一家店开张便对外声称,一年之内在广州开店40家,两年开店80家。然而,两年后,实际上开了不到5家门店。不久前,连这几家店也因经营不善而关门大吉。
  企业的成长有其规律性。而且,这种规律力量巨大,一旦背离了这种规律,便会受到市场的惩罚。
  连锁药店是中国医药市场上的一种新兴业态。作为新生事物,连锁药店有着营业网点多、涉及地域广、劳动密集、体系复杂等特点。这一切都决定了其经营者必须历经一个熟悉市场、汲取经验、培育人才、研发零售技术、积累资金实力、培育品牌商圈的长期的艰难过程。显然,仅有勇气和钞票是远远不够的。
  随着药品零售市场不断放开,新兴连锁企业如雨后春笋,其中有很多的公司主体是批发企业或制药企业,他们希冀借助扩张零售网络来优化营销资源。这些企业往往具有资金优势,但大都缺乏管理技术和实战经验。经过几年真刀真枪的较量,有不少连锁药店使尽浑身解数也打不开市场,因管理不善而被迫退出市场的企业也因此元气大伤。需要警惕的是,这种趋势仍有扩大之势。在退出的企业中,有前几年进入市场的新手,也不乏品牌响亮的老手。市场无情,大批零售药店的退出,更凸现了连锁药店经营的风险。
  笔者认为,目前零售药店投资正在从火爆向冷静转化,但这并不代表零售企业的竞争强度就此下降。2005年零售业已全面对外资开放,近期众多企业正频繁与国外知名连锁药店接触。可以预见,零售企业经历了第一轮较低层次的价格战、布点战,下一轮的竞争将出现多层面的战略竞争、技术竞争和人才竞争,其激烈程度将有增无减。零售药店发展之路漫漫,需要业界人士冷静应对。
  
  循序渐进成长曲线四阶段
  事实上,诸多世界著名的零售企业如麦当劳、沃尔玛等都是经历了漫长的企业积累和发展的过程,练好内功而后发力,其过程是艰辛而扎实的。
  笔者经过几年的实践、探索与思考,意识到我国连锁药店的成长,存在一条成长曲线,这条曲线脉络清晰,风格独特。所谓成长曲线,是指连锁药店从无到有,从小到大,从大到强的进阶过程。在每一个阶段中,成功企业都经历了探索、积累、发展、壮大的过程。
  第一阶段,精耕体系,网点运营。此时,经营者经过了理性的可行性论证,确定了企业定位和经营宗旨,资金、人才和其他经营资源陆续到位,连锁药店运营资格业已取得,企业经营管理体系开始建设,门店按次序开发。
  在此阶段,定位是否准确,机制是否科学,体系是否健全,管理工具是否适用、管理是否协调有序等,都是左右运营效率和成果的重要因素。同时,管理技术和管理思想不断地在实践中得到确认、矫正和完善,并不断形成一套科学、高效的管理体制,特别是管理标准、管理规范、管理系统、管理理念等,这些将为下一步的扩张提供坚实的管理基础。
  第二阶段,板块运营,物流强大。零售药店的物流配送系统需要很高的技术、智能化作业。门店达到一定规模后,连锁企业的计划、采购、配送、调剂能力与效率成为影响企业的市场占有率、企业形象和顾客满意度的关键因素。
  此时,强化采购能力、优化运营流程、广泛应用以计算机和网络技术为支持的管理技术,可以实现事先控制、主动配送等高效运作。大道至简,核心竞争力也在秩序化的运作中成型。
  第三阶段,资本运营,有序扩张。在形成核心竞争力后,连锁企业力求进一步短时间内形成规模,此时,企业扩张迅猛,势不可挡。精明的企业家将通过资本运作,对有一定基础、一定规模、管理风格相近的企业实施参、控股,借机扩张。相对于开办直营店,这种方式赢得了时间,减少了竞争者数量,降低了成本,使企业在较短时间内达到较大的规模,形成影响、控制市场之势。在此阶段,品牌影响力、号召力不断提高,行业领袖地位初现端倪。
  第四阶段,品牌运营,快速扩张。进行资本运营后,企业核心竞争力、品牌、规模强势已定。当品牌成为征服市场的利器,此阶段正是发展加盟连锁、低成本扩张的大好时机。而加盟者可以获得品牌嫁接,其市场占有率快速提升,管理水平和服务水平也得到快速提高。            

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