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聪明的领导


聪明的领导

什么样的领导才算是聪明的领导呢? 领导难道就是控制吗? 竞争是否就意味着鱼死网破?

  聪明的领导

  忘记大和小的分类为为了做好工作,为了真正地经营好人生,你应该不再考虑什么是大事,什么是小事。难道打扫卫生或向一个员工问好就是小事? 召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析会,就是大事?

  从打扫卫生到财务分析会议,每一件都可能成为重大的事件。我们连最细小的行动,都无法预见其最终结果,因此,每一个行动都值得给予同样的密切关注。它们都是你工作或生活中的一个有机组成部分,若对它们给予足够的关注,则其结果将会非常不同。任何一个好父母都能从孩子的细小行为或不重要的言谈中,看到与其密切相关的东西。如果这些行为被忽视了,那么将会失去一个培养孩子能力的重要机会。

  若你认为宏图大略才是当务之急,那么此想法将会诱使你相信所有的细节不值得关注。但与此同时,也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦,导致你的重大机会被破坏,直至化成泡影。

  例如,在80年代有一家著名出版社的高级主管,希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位,于是决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位,因此给手下施加压力,让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵,他说道:“我们以后能清除那些细节。” www.163164.com

  然而,他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品,出版社订单在握,这很好;帐单及时开出,这也很好。但是只有20%的客户支付了货款,不知是什么原因,有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的,而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中,这样,非但不能使整个战略产生预期效果,而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。

  不再区分谁高谁低是是否行政总裁高人一等,而看门人矮人一截? 有等级倾向的人会这样想,但这是个很严重的错误,因为它不可避免地导致那些人给别人强加某种“高”或“低”的特性。

  例如:高层的人一定聪明,对吗? 他们一定具有引人注目的营销观念或者崭新的产品创意,对吗? 不对。在你的公司里,没有任何一个人会比其他人具有更多的人性价值。如果不考虑每一项工作的重要性、收入或地位,没有人比别人更高或更低。我们经常将一个工作的市场价值和人性价值相混淆,而且出于利己的需要,我们常常将层级制曲解成为在公司内部的社会等级制度。

  在一个组织当中,高层不一定是最聪明的人,但是他们可能擅长协调和激发其他人的才能。他们明白,自己的职责是把这些才能和其它资源汇集在一起运用,以获取公司的利益。事实上,能够在新世纪生存和发展的公司,将是这样的公司:它们从基层员工身上寻求创新,并且能够不论员工的等级,对他们给予认可和奖励。

  即使每个人都能被奖励,也不是每人都会得到同样的报酬。那些对公司而言被认为具有更多价值的工作会得到更多的报酬,对这一事实你要看开一点。人们会理解对于公司的成功,收发室的工作人员和资深销售人员的职位不是同样重要的,但当你把邮件分捡人员视为“低微”的人,他们就不能理解或接受。当这一切发生时,“低微”的人就会变得不满。虽然他们的工资和福利或许很有竞争力,但他们感到没有受到正确的评价,所以失去对公司的责任感。

  聪明的领导知道,当不再评价事物的大小高低时,每一个行为都变得很重要。合适的问题不是“什么是大或什么是小? ”,而是“下一个是什么? ” www.163164.com

  放弃控制

  商人所做的最大的错误假设,就是认为他们能够控制。控制是一个幻想,而在工作场所,寻求控制往往给自己和别人制造了无穷无尽的麻烦。

  这种控制的冲动来自哪里? 当然,它来自古老的命令--控制管理模式,这一模式最早从教堂开始,并在军队里得到扩散。但是这仅仅解释了支持控制欲望的组织结构,控制冲动的真正基础,是人们担心失控会导致出错,从而被指责,并失去一切。

  世界上最沮丧的经理,是那些花费自己整个商业生涯追求控制的经理,他们中的大部分人将会发现,自己并不了解要控制什么。他们似乎相信,如果事情按照他们作为经理人所希望的那样做了,那就是控制;或者是人们在工作中的举止如同他们所期望的,就是控制。所以,许多经理过于关注过程和举止,浪费了很多时间,而且当预计的结果没有达到时,就会感到万分沮丧。

  你可以建立一个详细的工作流程,使每一件事情都必须经过你的审查;你可以审查每个计划和预算中的每一个条目;你可以审批每一个出差申请,追查每一项费用报告;你可以在度假的时候带上手机和电脑,随时都能够通过“指尖”处理办公事务;你也可以亲自去做每一次招聘工作,亲自分派每一项工作,但是你依然不能控制,因为总有你事先没有预计到的事情要发生。

  总存在数以千计的不可控制的事物,从经济状况到天气,会对你的生意产生积极的或消极的影响。你或许会反驳:“所有这些都更说明必须尽我所能来进行控制。”但是,如果你不能控制结果,难道你就能控制过程吗?

  当认识到自己不能控制,以及这个世界实际是无法控制的时候,你正向成熟的管理迈出第一大步。你可以试问自己:“是什么控制了股市,又是什么控制消费者的信心? ”对此,你肯定无从找到答案。

  所以不要哄骗自己说,自己有能力主宰各种事件和环境。世界在不停地变化,你的手下也在不停地变。一个资深经理说,在任何一天,她都会有20%的下属因为健康问题、登记结婚和生小孩,或者仅仅是精神不集中等原因,感到沮丧或者心烦意乱。因此,你必须认识到在工作场所发生的积极或者消极的变化,并尽可能巧妙地应对。

  巧妙地竞争

  你的竞争对手不是你的敌人,事实上,你与他们有更多的相似之处而不是差异。一个没有偏见的企业领导人明白,一个好的竞争对手有助于定位市场和传播行业的正面信息。

  把你的竞争对手视为对手而非敌人,将会更有益。你一旦把事情定性为“他们反对我”,一旦将世界划分为朋友和敌人,一旦对敌人的行动采取抵御措施,那么,对你的敌人而言,你也会成为他们的敌人,同时你也会成为自己平静心态的敌人。

  在军事谋略中,十分强调利用对手的能量保卫自己。在自卫或者竞争的经营环境中,如果你总是处于进攻的状态,那么就会削弱自己的战略地位。如果你随机应变,后退一步,就能够创造性地对许多不同的竞争状况做出反应。

  最近在信息高度透明的某一行业,有一家公司开始大幅度降价,以此来削弱别人。大多数竞争对手十分愤怒:“他们怎么可以这么做? 他们打算做什么,毁了我们? 破坏整个行业? ”自然地,他们也开始进攻,降价更多,价格战于是无休止地持续下去。

  然而,有一个公司却利用这场激动人心的价格战的机会,采取了不同的做法。它只是稍微地降价,然后提供几项增值服务,包括为顾客的销售代表举办研讨班,同其它公司合作进行交叉促销,等等。当然,所有这些服务都增加了公司的成本,但怎么也比不上单纯降价所导致的成本高。

  此外,等到价格战结束之后,该公司已经扩大了市场份额,并且由于顾客认为可以从该公司的增值服务中收获甚多,该公司因而可以适当地提高价格。总之,该公司通过利用竞争对手产生的能量而大大获利。

  如果你不保持敏捷,那么就会象许多大公司那样,由于自身力量是如此强大--而且公司的政策也加剧这种力量--以至于束缚了员工的创造力,从而饱受竞争之苦,如IBM、AT&T和通用汽车公司(GM)等等。

  自然界所有的事物都知道如何以及何时做出屈服。遭遇强风时,树枝的明智之举是弯曲而不是逆风折断。在飓风中,棕榈树会以任何方式向地面弯曲,之后又迅速恢复到笔直的状态。屈服也可以说是一种胜利。懂得如何屈服的最大好处在于,在你取得胜利的时候,你的对手不会感到被击败。

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