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谈公司的持续发展战略


按照毛泽东军事战略名著《论持久战》的观点,把抗日战争分为三个阶段,学习和借鉴这一伟大论述,我们认为超市发目前应走在第一个阶段,即:战略防御。那么,在这个时期我们应该做什么?
找准我们的生存空间并准确定位
  外资零售超市的大举进入挤占了我们的市场,掠夺了我们的利润。我们面临着很大压力。
  通过经营实践,我们找到了公司生存的空间:
“服务社区”,做足百姓的“一日三餐”。因为我们知道国外超市基本上都开在郊外,商住分离,外国人的购物习惯是每周购物一次,一次购足家庭一周生活所需的食品、用品。我们则不同,我们商住一体,住家门口都开有规模不同、业态不同超市,购物非常方便。我们都有体会:到超市发店购物的一些老年顾客,一天可能来上不止一次。记得有位在总店购物的老人曾对我说:我把锅坐在火上,现到这里买东西都来得及。这说明什么?说明我们就是社区居民的“冰箱”、“厨房”。所以,开好3000至5000个综合超市,服务好社区居民的生活,就是我们超市发的定位,就是我们应该牢牢占领的市场生存空间。毛泽东的《论持久战》告诉我们,眼下我们能做的就是“避敌主力,避实就虚”。因为,目前外资进入北京后所开的多为大卖场、购物广场,而社区店还暂时没有涉足,利用间隙,我们尽快发展,巩固强势区域,像下围棋一样,占好“金边银角”,以小规模的市场掠夺为主,充分利用我们稳定的商圈,忠实的顾客和先入为主的人脉优势,把该做、能做的事做好,做到位。我们必须与大卖场、购物广场进行错位经营,商品的组合一定要紧紧围绕社区消费能力、消费习惯做细致的工作。人家卖什么我们不一定就要卖,人家不卖的,可能就是机会和盈利空间。我们的竞争对手都是非常成熟的连锁经营高手,有国外背景的更是如此。我们打价格战没有优势,但可以打服务战,亲情战,靠购物方便取胜。踏踏实实地做事,把步子走稳,韬光养晦,避免跟竞争对手正面冲突,一时成败不代表永远,谁能坚持持久,谁才可能成为未来市场的老大,行业的骄子。
提高我们企业的核心竞争力
  什么是核心竞争力?
核心竞争力是企业所拥有的超越其他企业能使自己保持长期竞争优势并获得稳定发展的能力。核心竞争力跟我们以往所理解的企业优势不是一个概念,连锁经营的核心竞争力应该体现在以下几个方面:
  1、生鲜经营能力
  核心竞争力首先应体现在主力商品的经营能力上,在超市发所经营的主力商品中,一项最为主要的品类就是生鲜。生鲜是聚客商品,生鲜也是盈利商品———这点随着经营实践我们体会越来越深。
  有学者提出:中国超市未来的发展一定是以生鲜作为支撑,生鲜经营将为连锁超市赢得坚实的市场基础和广泛的发展空间。通过学习,我们感到随着人们生活水平的不断提高,对购物环境的要求日益苛刻,潮湿拥挤的菜市场将日渐失宠,其被明亮干净的超市取代只是时间上的问题,因而未来中国超市的生鲜经营和发展无疑大有可为。然而,生鲜不同于其他商品,其经营难度较大,诸如难以寻找稳定可靠的货源,运输配送和销售过程中对保鲜要求较高,损耗大,清理加工工序繁杂,需要大量懂得生鲜技术的人员等等,这些问题不妥善解决,一定会使经营成本过高,无法与传统菜市场竞争,使生鲜食品经营不仅不能成为我们的利润点,反而容易成为亏损点。所以,下大力气研究生鲜经营,培养生鲜经营人才非常必要。
2、畅销商品开发、采购能力
  超市发门店经营面积极其有限,面对市场上几十甚至上千万种商品,我们不可能也不必要全部经营,寸土寸金决定着我们只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。开发畅销商品能力强,就意味着以我们有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利,因此,畅销商品的开发、采购是我们采购部必须要解决好的问题。实事求是地说,这个问题是我们目前采购的最大弱项,它无疑直接影响了我们盈利能力的提高。品类管理,商品组合,乃至商品陈列,采购部门责无旁贷,但是我们通常批评营运、批评连锁店,因为他们在卖场,就把板子打到了他们的身上。畅销商品的开发、采购能力,这是超市核心竞争力的体现,是关乎超市发生死存亡的大问题。
  3、成本控制能力
  我们国有企业大手大脚惯了,厉行节约意识和行为跟外资、私企比差距非常大。我们所经营的商品主要是食品和日用品,消费者对这些商品的价格十分敏感。这就决定了我们必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针,因此在经营商品大同小异的情况下,成本控制能力便成为我们吸引消费者赢得竞争优势的核心能力。成本控制就是要对经营全过程的有效控制,包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。信息时代的成本控制不仅意味着尽可能地降低各项费用,还意味着对企业业务流程进行重组和再造,并充分利用外部资源,实施有效的供应链管理,建立顾客快速反应系统,实现零库存管理。这些需要我们的信息管理系统要先行于管理,并掌握现代化的管理手段。
  4、培养专业人才的能力
  市场竞争是人才的竞争。专业人才匮乏,后备干部的缺乏,已经制约了我们的快速发展,降低了开店速度。超市发员工平均年龄过大,文化程度偏低,个人能力提升的空间越来越小,种种不可比因素,使我们与外资超市企业根本就不在一个起跑线上。我们一定要从体制、机制和人员的思想观念和能力上与真正意义上的市场人接轨。
让创新成为习惯
  什么是创新?好像谁都知道。但知道不等于能做到。一个故事非常具有典型意义:在美国伊利诺伊州的哈佛镇,有群孩子经常利用课余时间到火车上卖爆米花。一个10岁的小男孩也加入了这一行列。他除了在火车上叫卖外,还往爆米花里掺入奶油和盐,使其味道更加可口。结果,他的爆米花比其他任何小孩都卖得好。当一场大雪封住了几列满载乘客的火车时,这个小男孩便赶制了许多三明治拿到火车上去卖。结果,虽然他的三明治做得不怎么样,但还是被饥饿的乘客抢购一空。夏季来临,小男孩又设计出了一个能挎在肩上的半月形的箱子,在边上刻出一些小洞,刚好能堆放蛋卷,并在中部的小空间里放上冰淇淋。结果,他这种新鲜的蛋卷冰淇淋备受乘客欢迎,使他的生意火爆一时。当车站上的生意红火一阵后,参与的孩子越来越多,这个小男孩意识到好景不长了,便在赚了一笔钱后果断地退出了竞争。结果,孩子们的生意越来越难做了。不久,车站又对这些小生意进行了清理整顿,而他却因及早退出没有受到任何损失。
  一个比别人做得更好、做得更早、做的更新、做得更清醒的人,一个懂得如何创优创新、抢占先机、及时抽身的人,怎么可能不拥有成功的人生呢?后来,这个小男孩果然成了一个不同凡响的人,他就是摩托罗拉公司的创始人保罗·高尔文。

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