www.163164.com

返回总目录 上一页 目录页 下一页

家族企业如何突破人才瓶颈


作者:■ 中南大学商学院 曾江洪
家族企业通常是指那些由个人或家族创办的,并至少有两代的家族成员在企业的经营管理及财政、财务决策过程中均起主要作用的企业。据统计,世界范围内80%以上的企业属于家族企业,世界500强企业中有37%由家族所有或经营。在我国150万家民营企业中80%也是家族企业,由此可见,家族企业有其独特的优势和强大的生命力。
家族企业建立之初,由于家族成员的高度团结,给企业的发展注入了强有力的原生动力,发展很快,但随着其不断壮大,其组织机制障碍、人力资源瓶颈等天然的弊病慢慢显现,严重制约其发展。只有克服这些障碍,家族企业才能可持续发展。
创业之初的优势
血浓于水的凝聚力、向心力。家族企业的管理层由于亲情血缘关系,比家族以外的人更容易相溶。通观家族企业的发展史,可以发现,在家族企业创业初期,家族成员们为了共同地目标,不怕苦、不怕累、不计个人利益得失,紧紧拧成一股绳。这种凝聚力是家族企业能发展壮大的原生动力,是任何非家族团体所无法比拟的。
迅速决策,高效的工作效率。家族利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性,市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员;同时,家长制的权威领导,对企业经营管理亲自掌握,决策过程比较简单,使得公司的决策速度最快。在执行上,由于内部信息沟通顺畅,成员之间容易达成共识,而且能够迅速实施,政策和决定执行有力。
拥有最多的关心资源。在家族企业中,决策者个人利益与企业利益高度统一。拥有足够多的关心资源,能避免最差决策,这就是家族企业的优势。只有知识和信息资源,而没有对企业的关心资源,则有可能做出最差决策。
管理成本优势。家族企业成员通过在血缘、地缘、学缘关系上结成强大联盟,拥有家庭般的和睦与信任,成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员,无需额外的监督与控制,可以使企业的管理成本降到最低;组织结构趋向扁平化,这种有效的组织形式也大大节约了管理成本。
发展中的人才危机
在企业具备一定规模寻求扩大发展时,在企业向现代化、集团化和国际化的发展过程中,家长制管理模式的局限和不足就会逐渐显现,成为制约企业发展的“瓶颈”,特别是企业领导者更迭时,接班人的问题可能使企业面临很大的困境。
组织内部关系复杂。由于血缘关系和亲缘关系的切入,随着家族企业的成长以及血缘关系的逐渐稀释,其内部会形成各类利益集团,使得领导者在处理各种利益关系时进退两难,陷于被动。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样,从而给企业的内部管理埋下隐患,造成交易成本和组织成本的加速递增。
创业元老居功自傲,易于满足,不科学的决策程序导致失误。决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,在创业初期,企业家是凭借着果敢、善断,抓住稍纵即逝的机会后获得成功。但是随着企业的发展,市场瞬息万变,竞争日益激烈,这就要求企业领导者审时度势,科学决策,如果单凭过去经验和感性认识就很难运筹帷幄了,同时,也影响了决策的灵活性和敏感性。
任人唯亲的用人标准和专断独裁的领导方式。价值标准内外有别,难以建立外人和社会的认同感,难以吸收外部人才,而且容易造成内部人力资源的流失,企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。!www.163164.com
子难承父业。曾经轰动全球的王安公司为什么像流星似的骤然上升而又猝然陨落?原因很简单,王安是个人才,正是他的才华吸引了一大批各方面的人才成为他的左膀右臂,王安的事业也就如日中天。而王安却忘了培养人才,他想把事业交给自己的儿子—王列,但是王列没有才,不是做老总的料,结果,老王安退位不久,公司的三位大将考不劳、斯加尔和考尔科都相继离开了。没过多久,另外一名出类拔萃的管理天才—卡汉宁看到自己在王安公司不管怎么努力都不会有太大的发展后也辞职了。王安公司人去楼空,一座大厦就这样倒塌了。
难以与职业经理人融洽关系。据统计,在家族企业当中,几乎所有请过职业经理人的企业都有过被经理人抛弃的伤痛。这有几个方面的原因:
(1)老板个人风格问题。当老板完成了由工兵角色向管理角色的转变后,去掉了事必躬亲的行为,但已养成了处处盯人的习惯,这就是人们常说的职业病。正是由于老板在创业初期养成了这样的习惯,创业团队,家族成员也都习惯了老板这样的风格。然而,外来的职业经理人却很难适应,其实老板自己也许并无恶意,但在职业经理人看来一是老板太土,二是老板不信任自己。
(2)老板的“四随”问题。“随意”,决策和处理事情随意;“随性”,企业处理问题的方法随老板的性情使然,不是流程化;“随机”,企业决策和做工作大多没有计划,随机处理;“随时”,老板随时可以改变决策和计划,企业运作毫无章法和定性。“四随”导致机制不顺,制度形同虚设,权责不清,职业经理人无法正常行使权力,无法有效开展工作。
(3)职业经理人意识问题。家族企业的生存环境近年来有很大的改善,但是面对复杂多变的社会环境,生命力还显得很脆弱,家族企业总给职业经理人有“临时工”的感觉,无法看到自己可持续发展的光明未来。在家族企业中高层人员往往都是家族内部人,职业经理人的发展空间有限,即使高于国有企业和外资企业一倍的工资,职业经理人也不愿进入家族企业工作。
突破人力资源的瓶颈
建立一个强有力的领导班子。家族企业往往是家族企业创始人拍板决策,没有一个规范的领导班子,这不利于发挥人才的优势,有碍企业的发展。柳传志总结出了联想集团的管理的九字真经:“建班子,定战略,带队伍”,其中“建班子”居于首位。柳传志说,“建班子主要是指班子里边没有宗派、没有无原则的纠纷,如何实现调动班子成员的积极性。”他认为除了物质激励之外,主要还有三点:首先是工作的责权利要明确,班子成员有明确的任务,明确的支配资源的权力,各个成员的任务与企业总体战略的关系也要明确;其次,要建立一整套界定责权利的规则。每个班子成员的责权利必须事先按规则制定清楚;第三,规则必须经过班子成员集体讨论,并得到每个成员的认可。这样一来,上行下效,各个管理层次都会按建班子的办法来行事,一个健康的组织就建立起来了。
此外,在新经济的发展下,所有企业成员应保持学习的习惯,让企业内部的人员成为优秀的人才。红星家具集团从家族企业起步,就是靠建立学习型组织,发展为大型的连锁企业。
及早培养家族成员成为接班人。由于我国职业经理人市场还不成熟,聘用职业经理人面临着信用危机、道德风险、管理成本等问题,家族企业老板不愿把自己辛辛苦苦打下的天下轻易交给职业经理人。因此及早注重培养接班人不失为一个很好的选择,既能保持家族企业的各种优势,又能让企业适应现代企业发展的规律。
要使企业得以长期平稳发展,创业者一定要交班,而且应该大胆交、坚决交、彻底交。这个观念一定要深入家族成员心中,及早制定接班计划。“方太”的缔造者、董事长茅理翔就将一肩挑的总经理位子交给了儿子。茅理翔说,他想通过对茅氏家族的实践分析,给出一个中国家族企业转型的解决方案。他对自己的思考非常自信,认为在目前的中国,职业经理人阶层尚未发育成熟,家族企业不能完全公众化,家族企业家不能当甩手掌柜,必须直接控制企业。在交接班的过程中茅理翔定了一个原则:带三年,帮三年,看三年。他早就做出了承诺,到2006年1月18日,就会正式把董事长之位让给儿子,在此之前,他完全放权让儿子自己去做,不参与企业经营管理事务,开始真正站在一个董事长的角度去思考战略方向。。。
(注:由于文章过长,更详细内容请登陆http://www.3216.com.cn/ANLI3.asp?id=1031)

给我留言

返回总目录 上一页 目录页 下一页