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家得宝再次焕发青春活力的五大秘诀


创业于上世纪70年代的“家得宝”(Homedepot),1989年就超过了有37年历史的Lowe’s,成为美国第一家庭装潢零售商。今天已成为美国仅次于Walmart第二大零售商的世界第一大家庭装潢零售商,2004年销售额731亿美金。
但2000年以后,美好的东西突然没有像我们所期待的那样精彩持久,从2001年第二财务年度到2003年第三财务年度,家得宝相同门店的销售与净收入同竞争对手Lowe’s比显得非常苍白,家得宝的股价从1999年12月的67美元下跌到2003年1月的20美元。面对挑战,他们采取积极的措施,紧随市场变化,加快调整,从而使业绩精彩上扬。
进入2000年,新的经济时代的到来,以前市场积累的小的变化突然在一夜之间膨胀,再加上巨额的销售似乎有饱和趋势,家得宝在这样的时代开始显出一丝老态。公司的创始人马库斯和布兰克敏锐地感觉到这一点,他们预感到公司必须要有一些变化,于是他们毅然决定将其一手管理至今的“bigbox”交给职业经理人操作。通用电器(GE)高层主管罗伯特·纳德利(RobertNardelli)是他们瞄准的目标。
2000年罗伯特·纳德利离开GE后即刻加盟家得宝成为CEO。他根据对市场的敏感性,带领家得宝的员工把市场的变化作为变革的动力,以非凡的勇气和实力开始了一系列精彩的变革,使家得宝展现出一种小企业才有的活力,而有雄厚的资源可以调动,使它的变化比小企业更稳健,更富有创造,在市场上更有影响。五年后的今天,无论站在家得宝传统的仓储店,还是它在纽约曼哈顿高档商业街的新形态的店,你都会感到家得宝变年轻了,充满着活力。近日家得宝公布的数字使业界和华尔街都为之震惊,公司确定2005财政年度的销售增长9%~12%。那么,家得宝再次焕发青春活力的秘诀究竟有哪些呢?其公司究竟进行了哪些经营演变呢?
组织构架的调整
家得宝在二十多年发展中对组织构架变革的经历,告诉我们它是随着市场的变化和企业发展的不同阶段进行调整的,虽然组织构架的调整,特别是中央集权制和分权制的转换是一个系统工程,要花费很大的成本,但从整体发展来看,还是非常值得的。
家得宝认为当市场提供的创新机会特别多的时候,分权制更好,因为它能发挥一线管理者的积极性和主观能动性,去根据市场的要求创新实践,灵敏地抓住市场的机会。当市场趋于理性,提供的创新机会相对不多,一个运营模式趋向成熟的时候,就要求总部集权,外部以更标准、更统一的形象出现,内部以统一来降低成本。同时更为重要的是,当一个企业随着市场的变化要策划一系列综合决策的时候,总部的集权可以调动各种资源,可以调度每一个实施计划,可以增强执行力,使决策层的策略可以畅通地贯彻到市场的最前沿。
门店形态的多元化发展
加快新店开发力度,是连锁零售业业绩得以扩张的手段,家得宝也不例外,它的扩张速度是惊人的,在已拥有1940家店的今天,它还在以平均每天一家的速度向新的未进入的市场扩张,包括海外以及本土的内地和乡村。在它的竞争对手不折不扣地迅速克隆新的仓储门店同它竞争的时候,家得宝却敏锐地捕捉到了市场信息,开始了新的尝试。在大力发展以DIY为特征的品类集约的仓储式大卖场(bigbox)的同时,近些年家得宝根据不同地区的市场特征和新的消费需求,在美国各州的中心城市开设了以设计为主导,以BIY为特征的品牌集约的EXPO设计中心店、在纽约、芝加哥等大的商业城市,针对高档公寓房客户、生活节奏快的白领人士和城市时尚消费群体,开设了综合仓储与设计中心的新的门店形态,注重设计的装潢类商品以品牌集约的方式展示,运用很多EXPO中的要素,注重实用的建材基础类商品,以品类集约的方式展现,运用很多仓储式大卖场中的要素,精致的门店透出新经济时代的时尚感,注重服务的营销理念将便利提供给消费者。
近些年家得宝对新形态门店尝试的步伐始终没有停歇过。随着越来越多的女性参与到家装改建活动中,Lowe’s清洁明亮的店堂比追求仓储感的家得宝的门店更能吸引女性顾客的步伐。为了争取新的顾客群,家得宝开始在一些店中尝试店中店,引进居家软饰。店中店的环境布置同整个仓储卖场完全不同,灯光运用柔和的黄色光线,大量运用射灯,货架多用木与玻璃地组合,营造出精美的更适合居家软饰销售氛围。
改变单一的DIY
几十年来家得宝就是随着DIY发展起来的,是家装改建业DIY的鼻祖。但是随着时代的变迁,美国年轻一代已不在热衷于DIY,他们需要在购物的时候获得更多的服务。面对这样的市场需求,家得宝经过一段时间的准备,几乎所有的门店都推出安装、维修、送货上门的服务。购完商品,自己不愿或不会安装,消费者只要拨打统一的安装电话,或是在门店填妥安装要求,或上网申请,家得宝会派专业施工人员上门安装。做这种调整,并不是家得宝放弃了DIY,是DIY+BIY+CIY的新时代组合。同时这种创新发展也为家得宝带来可观的销售增长,“家庭安装服务”在2005年整个第二季度增长28%。
全力改造IT
在零售连锁公司中,IT扮演着重要的角色。在相当长的一段时间里家得宝非常依赖自己开发的系统,认为这个系统最适应其独一无二的组织构架、流程与运营模式,这套使公司没有陷于用户化的远离自身业务的软件,为公司节约了时间和金钱。但是随着公司深入地扩张,从组织构架起各项改革的推进,原先的IT系统支撑这种扩张和改革的成本太高。在过去的二十年的发展中,这种缺乏用数据管理的弊端还未充分显现,但是随着新经济时代的到来,这个IT基础明显显示出老态来。
为了配合整个机构的改革,门店运营的推进,客户服务的提升,现代化改造,以及数据管理的基础建设,2002年家得宝决定投资10亿美金对IT系统进行全面改造,跳出自己开发的模式。这个改造包括网络升级,置换超过10年的POS系统,安装自助结算柜台,IBM销售及劳动力管理数据库,价格最优化软件,SAP财务软件,ERP,无线扫描系统,以及其他新的价格核对和收据查询服务软件设计。同时以IT系统改造为基础,家得宝投资77亿美金对门店进行现代化改造。
超越核心品类的商品整合
家装改建业在其二十多年发展过程中形成了成熟的核心品类,这些核心品类稳固地支撑着各公司庞大的销售。为了在超大规模的销售上持续增长,家得宝除了和其他竞争者一样,不断更新扩充核心品类的品种,寻找核心品类产品在海外市场更多的直接源头采购的机会,还大胆根据近年市场发展寻找超越核心品类的产品,比如根据女性顾客在消费中主导地位增加的特点,引进了家居软饰产品,根据家电销售趋旺的特点,大量引进高科技含量的厨房家电。在市场消费热点以涂料取代墙纸的情况下,家得宝果断宣布停止墙纸和相关产品销售,同时用更产生效益的商品填补其留下的空间。这种变化立刻看到了市场反应,家得宝厨房电器销售因为新的产品不断上架销售,持续快速增长,销售份额在2005年第二季度增长了8.8%。这种品类的扩充战略为家得宝带来了巨大的销售增长的机会。过去家得宝把大型电气用具看作是一种边缘品种,但现在它已是美国第三大电气用具零售商。
为了弥补公司非传统核心品类商品上采购和销售经验不足的劣势,家得宝充分发挥大企业资源丰富的优势,一是兼并收购在专业建筑商务领域重要的供应商,使其成为家得宝供应链中的一部分,通过这种方式扩大公司的产品线,进军新的市场,提高公司专业渠道的采购能力,进行B2B业务的扩张。二是积极同大品牌供应商的联合,充分利用供应商的优势。例如,随着家用电器在门店中的销售开始上升时,家得宝同LG公司全面战略合作开始在其美国所有门店、EXPO和网站销售LG的器具,包括洗衣机、冰箱、洗碗机、空调、微波炉和微波灶具。

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