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物流配送:连锁企业发展的瓶颈


随着市场的成熟,物流的重要性日益明显,从某种意义上说,物流即“钱流”。如今,企业与企业之间的竞争已从产品层面过渡到物流层面。
 物流外包,制约连锁企业的正常发展
对于连锁企业来说,物流的作用更为重要。但是,由于受经济发展水平及自身实力的影响,我国连锁企业目前物流现状不是十分理想,特别是在统一配送方面存在诸多问题,严重阻碍了连锁企业的发展。
鉴于自身实力的制约,有些连锁企业无法建立相应的配送中心与物流体系,大部分国内连锁企业不得不采用物流外包的方式,造成对外界力量过于依赖,自身难于灵活决策。应该说,这是目前很多国内连锁企业所面临的难题。
自建物流系统,除了资金实力与物流人力资源的要求外,是否具备相应的终端网络数量也是重要的一个因素。如果达不到一定的终端网络数量,即使花了很大人力、物力建立了自有物流系统,那也会因为无法发挥规模效应而大大降低自有物流系统的作用。所以,外包的物流状态,使连锁企业过分依赖外界力量,从而在生产、库存、销售、品牌推广等各个方面受制于人,无法灵活决策,而统一配送则要求连锁系统必须灵活决策,及时根据市场变化调整策略,这种矛盾严重制约了连锁企业的正常发展。
一些企业能够自身承担物流的重任,也采用了POS系统来保障信息的畅通,但仍然达不到物流现代化的水平,先进的生产设备与落后的人力资源产生了极大的冲突。
国内一些大型的连锁企业,如超市、食品类连锁企业,它们往往建有自身的物流系统,来承担连锁系统的“统一配送”任务。但是,如何达到一种最佳状态的物流运作流程,始终是这些企业所面临的一个难题。因为每个终端要保持一种什么样的库存状态,整个物流系统又将如何运作,基本是“经验操作”,很多企业无法对以往的物流数据进行系统汇总与科学分析。
凭经验与感觉来运作,其结果是物流系统运作不畅,成本高,而连锁终端常常出现积压货物或缺货的情况,严重影响了连锁终端的市场竞争能力,进而影响整个连锁系统的盈利。
提升管理能力,保障物流终端优良品质
统一配送要求连锁终端必须有极强的物流管理能力,但连锁终端往往缺乏相应的能力与经验,由此造成物流成本高,制约了连锁企业的发展。
统一配送除了要求连锁企业本身具备相应的物流管理能力外,还得对连锁终端在物流方面的能力进行管理与提升,以保障连锁终端适应市场的变化,及时供给消费者品质优良的商品。但是,连锁终端往往缺乏高素质的物流管理人员,其进、销、存货管理要么依靠连锁总部的统一配给,要么凭借经营者的经验,作为连锁企业总部,又往往不能对连锁终端进行有效的引领,由此造成终端库存管理的混乱,增加了企业物流成本,制约了连锁企业的发展。
统一配送要求连锁企业总部具有相当强的产品研发与生产能力,能够及时调整产品策略,能够提供给连锁终端及时、充足、有竞争力的产品,为连锁终端提供相应的产品需求,但连锁企业往往达不到这样的要求。有些连锁企业甚至是依靠外面的生产力量来打造产品系统,由此造成连锁系统的竞争乏力,直接影响到连锁系统的生存。所以,很多“统一配送”的连锁系统中,连锁终端有时候不得不单独进货,甚至暗中生存着许多“名不符实”的其他品牌产品。
连锁系统(总部与连锁终端)物流人员的主要精力集中在仓储和运输方面,还没有意识到整个物流系统的运作,譬如说速度、成本、安全性等,供应链的反应速度慢,导致物流系统的成本高。同时,连锁总部与连锁终端之间,在库存方面往往互不通气,整个供应链上的库存与产品信息不透明,也造成了连锁系统反应速度缓慢。
市场瞬息万变,供应链速度的缓慢将极大阻碍连锁系统的正常发展,严重制约连锁系统的市场竞争能力。有的企业虽然要求连锁终端及时将产品与库存信息输送到连锁总部,但是,鉴于终端情况、个人原因及其他方面不可预计的因素,到达连锁总部的信息往往带有一定的欺骗性,即使连锁总部反应较快,也可能无法真正帮助连锁终端。
建立完善的物流体系和人力资源,是保障连锁企业稳步快速发展的关键
我国连锁企业的物流应该朝什么样的方向发展呢?在这里我们可以看看国外著名零售连锁企业沃尔玛的物流系统。
20世纪70年代,沃尔玛建立了全球第一个物流数据处理中心—物流信息系统MIS (management information system ),也叫管理信息系统,这个系统负责处理系统报表,实现集团内部24小时计算机物流网络化监控,使采购库存、订货、配送和销售一体化,减少了很多不必要的时间浪费,加快了物流的循环。正是其先进的物流系统,帮助沃尔玛实现了跨越式发展。
沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业。20世纪80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星,这一举措使得沃尔玛产生了跳跃性的发展,很快就超过了美国零售业的龙头—凯玛特和西尔斯。
1983年采用了POS机,全称Point Of Sale,就是销售始点数据系统。
1985年建立了EDI,即电子数据交换系统,进行无纸化作业,所有信息全部在电脑上运作。
1986年,沃尔玛又建立了QR,称为快速反应机制,对市场快速拉动需求。
以320公里为一个商圈建立一个配送中心。配送中心是设立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心设立在销售主市场,这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求,另外运输的半径基本上比较短,比较均匀。1990年,沃尔玛在全球已拥有14个配送中心,发展到2001年一共建立了70个配送中心。
沃尔玛保证每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。沃尔玛的配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%。一般的连锁企业只有50%货物是集中配送,沃尔玛百分之九十以上的货物都是集中配送的。
所以,从我国连锁企业物流的现状与国外连锁企业的成功经验来分析,我国连锁企业在物流上,不管是采取统一配送还是其他方式,关键是要保障连锁终端拥有强大的市场竞争能力。要拥有这种能力,就必须具有相应的物流系统支撑与人力资源保障。
但是,就现阶段而言,我国连锁企业在统一配送上还不存在太大的优势,严重影响了连锁系统的正常发展。不过,就整个连锁系统的运营而言,如果不采取统一配送的方式,连锁系统又有可能“形似而神散”,甚至有可能导致整个连锁体系的崩溃。
要解决这种矛盾,一方面连锁企业必须迅速壮大,成长为实力雄厚的拥有真正话语权的连锁总部;另一方面连锁企业必须加强物流方面人力资源的储备与应用,建立一个快速反应的连锁系统;第三,连锁企业要研究自身的发展状态,比较统一配送与其他方式存在的差异点,连锁企业可能获得的优势,从中找到一条最适合连锁企业本身的物流道路。
另外,连锁企业还可以与物流企业、科研机构甚至其他连锁企业一起组建起物流集团,集中各方面的力量,以便快速、安全地提供给连锁系统丰富的、具有强大市场竞争能力的各式产品,保障连锁系统的安全与发展。

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