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连锁药店,数量叠加是个陷阱


药店出局敲响警钟
据报载:由于连锁药店数量过多、竞争激烈,加之企业经营管理能力有限,已有部分连锁药店不得不缩减规模,有些药店被淘汰出局;更为恶劣的是,一些城市近年还因药店数量过多、竞争加剧,曾发生过药店之间的多起暴力冲突事件,以致于有关方面不得不宣布对药店采取“计划生育”政策。在四川成都市,连锁药店越开越多,以致于部分药店因管理欠规范,营业员一问三不知,药品分类管理形同虚设等原因,吸引不了消费者,营业收入不见增长。在全国其它地区,前不久也有类似的新闻报道频频见诸媒体。
屡屡发生的这些新闻提醒我们,药品连锁经营企业,若不在管理、服务、品牌等方面下硬功,而单靠追求药店数量的叠加,是堆不出“沃尔玛”的。
目前,在我国药品流通领域,正进行着一场争当中国药品“沃尔玛”的竞争:无论是传统经销商稳固网络、生产型企业自建销售网络,还是民间资本介入新建网络,所借助的几乎全是连锁经营模式。然而,成就“沃尔玛”真的那么简单吗?
规模扩张貌似有理
也许他们认为,连销经营没有规模就无法实现通过大规模采购降低成本获得规模效益的目的。从理论上讲确实如此,连锁企业规模化经营,使其能够批量进货、规模采购,从而降低商品进货成本,进而降低商品销售价格来吸引顾客,扩大市场份额。规模大了,可以利用核心企业的无形资产价值和社会影响力,实现资源共享,降低单位商品销售的其它投入成本。规模化还能实现连锁企业内部的分工与专业化经营,有利于企业建立起遍布各地的售后服务体系,形成适应市场的经营格局和服务竞争优势。于是,他们把战略和目标集中于“扩大网络规模,扩大连锁店数”,争取更大市场份额上。有位总裁甚至宣称,争取在几年内建3万家连锁店。
事实上,规模也会给连锁经营的参与者一个“多赢”的结果:对生产厂家而言,由于实施的是品牌经营战略,有利于其提高市场占有率,使市场价格得到有效保护,并同时大大降低经营费用和风险;对经销商来说,由于实行连锁经营,只要管理规范,在资金和技术上可以协调共享,从而较快实现盈利;对顾客来讲,连锁经营势必带来购买方便、品种齐全、质量保证以及价格优惠等好处;对核心经营者自身,有利于其快捷、全面、准确地掌握市场信息,从而以更多更好的商品供应市场,取得进入市场的主动权,确保在激烈的市场竞争中立于不败之地。
数量叠加是个陷阱
尽管理由一大堆,乍一看还真的是“充分有理”,但是纵观目前国内的药品连锁经营商,又有哪个敢说自己真正成了中国的药品“沃尔玛”呢?现实提醒我们,以为单靠简单的药店数量叠加,就可以迅速地发展壮大企业实力,这是一个很容易陷进去的误区。要知道药品连锁经营企业的核心竞争力,是来源于搭建在高效率运转销售平台之上的营销能力。这个平台既不是不同合作体的简单组合,也不是经营业务、销售渠道的简单相加,更不是供应商与经销商的简单联盟,而且靠生搬硬套日常消费品“连锁经营”概念也不可能真正建起这个平台。
即便是在药品连锁经营十分成熟的美国,也是如此。如Rite Aid公司盲目追求药店数量的惨痛经历,就给了我们一个很好的教训。1997年,Rite Aid启动了大规模的扩张计划,从1997年到1999年底,Rite Aid收购的药店总数多达1544家,更换了866家分店的店址,新开445家分店,并对308家分店进行了装修改建。此外,它还兼并了一家PBM公司(药房收益管理公司)。然而,盲目追求药店数量而急剧扩张的恶果,很快就在财务报表中显现了出来。1999年,公司因为会计问题而导致当时的首席执行官Martin Grass辞职,随后各种诉讼和调查接踵而来,2000年2月,公司的负债总额高达66亿美元。
更让Rite Aid管理层忧心的是,许多分店的客流量在下降。1999年12月,公司的缺货率高达26%,许多在其它药店非常常见的药品在Rite Aid分店却处于缺货状态。公司的广告 宣传活动停止,价格没有竞争力,因为当时管理层试图通过提高价格的办法来缓解债务危机,但结果适得其反:销售量下降。祸不单行,Rite Aid本想在大规模扩张之后进军资本市场,募集社会资金来消化掉庞大的债务,但2000年公司的上市努力遭到失败。这一切的最终原因,在于其盲目追求药店数量,进行蛇吞象式的急剧扩张。面对如此恶劣形势,公司董事会不得不更换了管理层。
连锁企业存在软肋
Rite Aid的惨痛教训,尤其值得现阶段国内药品连锁经营企业的“掌门人”们思考。任何事物都有正反两面,反观现阶段我国药品领域的连锁经营企业,同样有无法回避的缺陷和弊端。
首先是经营水平与速度的不协调问题。目前,有些企业在没有经济承受能力、没有充分的经验储备,甚至在没有核心竞争能力、缺乏技术配套服务体系的情况下,仅仅凭借夸大的宣传攻势,盲目扩张招募加盟者,企图在短期内发展出巨大规模的连锁群落。这种超出其管理服务能力的扩张是注定要失败的。
其次是急于求成而导致的心情浮躁。由于急于扩张数量,一些企业便降低加盟条件和加盟者资质,造成了现阶段药品连锁经营门槛过低的情况,而其最终的结果,却可能造成长期合作中的后患无穷。例如制度规范不够,缺乏对加盟者的有效控制和帮助,最后往往因为个别门店经营不好或控制不佳,而导致连锁企业效益和形象全面受损。
所以,药品现代连锁经营企业要稳定健康地做强做大,必须在规模经营、提升管理能力和强化品牌能力等综合素质上下功夫,这才是生存发展之道。因为药品市场毕竟不同于其它商品市场,药品连锁店“量”的扩大并不代表“质”的变化,只有规模效益与扩张速度的协调问题得到根本解决,才能保证连锁经营有效运行。因此,对药品市场、消费者需求特点及未来发展趋势要做好准确的分析,根据药品经营、商品、物流的特性,采取循序渐进、逐步推广、有效延伸的方式去进行,要把药品连锁经营锁在“精、专、强”的目标上。
连锁经营是一个整体,不同区域、不同方式的连锁店,包括核心企业本身的各个部分,都必须和谐统一。同时,要按药品经营的市场规律和业务规范,建立管理标准化、操作规范化规程,使企业内部的每位员工、每一个连锁加盟店都能履行统一标准,对每一个经营的环节、过程做到随时监控。
诚如是,中国药品“沃尔玛”离我们还会远吗?

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